【模範の力】「私」から「私たち」へ：ある職長が出した答え

【CWB】張凱（チャン・カイ）｜マネジメント新星賞 受賞
「私」から「私たち」へ
2025年の夏、私は合興（CWB）に入社し、実習チームのリーダーになりました。
当初の私の目標はただ一つ、自分の手元にある仕事を最大限にやり遂げることでした。コストを削減し、品質を上げ、「一事一結（その日の課題はその日のうちに解決する）」を達成するリーン生産モデルの徹底。私はまるで疲れを知らない機械のように、一生懸命に突き進んでいました。
しかし、必死になればなるほど、自分一人の力では足りないという無力感を感じるようになっていったのです。
ある夜遅く、私は星が満ちた空を見上げました。その瞬間、私は突然悟ったのです。
「一人の星がどれだけ輝いても、夜空全体を照らすことはできない」
一人の歩みから、みんなで一緒に歩む道へ。
私はもう、すべての問題を自分一人の肩に背負うのをやめました。「私」の前に「私たち」を置き、これまでの経験を誰もが再現可能な方法へと分解し、成長を望むすべての人に光を照らすことに注力したのです。それぞれのスキルバックグラウンドを持つワークショップスタッフやMES（製造実行システム）専門員を育成していきました。彼らが次々と育ち、兄弟部門へ送り出されて独立して活躍していく姿を見たとき、私はようやく管理者の自信というものを理解しました。
管理者の自信とは、自分がどれだけ速く走っているかではありません。
自分が振り返ったとき、その後ろに、いつでも肩を並べて突き進んでくれる仲間たちの群れが立っていること。チームの力とは、一人の孤独な勇気を、集団の長距離走に変えることなのです。
「消火器」から「防火網」へ
振り返ると、初期の自分はまるで消防士のようでした。どこかで火が燃えたらそこへ向かって消火に走る。処理しきれない突発的な問題や、補うべき欠陥が毎日発生し、私は疲れ果てていました。
そこで私は、自分自身に質問を始めたのです。
「これらの問題は、発生する前に防ぐことはできないだろうか？」
ここから私は、受動的な「消火」から、能動的な「網（仕組み）づくり」へと移行しました。チームを率いてプロセス全体を整理し、「以前はそうだったから」というだけで、もう今の時代には役に立たなくなっていた工程を一つずつ取り出しました。それらを合理化、再構築、最適化し、リスク予測の仕組みを各工程のノード（節目）に埋め込んでいったのです。
生産秩序が日々安定し、異常損失が減少し続けるのを見て、私たちは自分たちが「予防網」を織り上げているのだと実感しました。緊急対応から前置管理（事前のリスク管理）へ。この道で私が最も誇りに思うのは、どれだけ多くの問題を解決したかではなく、多くの問題が起こる機会そのものを、根底から無くしてしまったことです。
釘になるのではなく、架け橋になる
最初の頃の私は、実行力が非常に強いタイプでした。上司が言うことをそのまま真似し、正確に実行し、一切の手抜きをしない。これは当然正しいことですが、役割が変化するにつれて、私は自分がもっと別の役割を果たす必要があることに気づきました。
第二工場に異動し、全シリーズのプロジェクトにおける戦略的目標を担い始めたときのことです。これらの目標は、私一人で「実行」するものではありません。目標を細かく分解し、変換し、階層化して、各グループやメンバー一人ひとりが自分の任務と存在意味を明確に理解できるようにしなければなりませんでした。
資源が不足している時は、私が積極的に兄弟部門との調整に動き、情報の非対称性（伝達のズレ）があるときは、上下の格差を解消する。私はもはや、一つのポジションに打ち付けられただけの「釘」ではなく、全体の「架け橋」となったのです。一端は会社の戦略方向とつながり、もう一端は現場の鼓動（脈拍）とつながっている。一方は「なぜ（Why）」を理解し、もう一方は「どうやって（How）」を理解する存在です。
一人では、とても速く進むことができるかもしれません。
しかし、一人ひとりの力を合わせれば、より遠くまで進むことができます。
そして、管理者の最大の成功とは、自分自身が英雄（ヒーロー）になることではありません。
むしろ、周りの一人ひとりに「誰もが自分自身の英雄になれる」と信じてもらうことなのです。